人力資源管理也經歷了多個發展階段，發展到現在，已是把人力資源管理提升到了一個很高的高度，彼得?德魯克曾說過："企業管理說到底就是人力資源管理，人力資源管理就是企業管理的代名詞。"人力資源管理者都有一定的管理理念來支撐，以下是常運用于支撐人力資源管理的8大定律。
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不值得定律
"不值得做的事情，就不值得做好"，這就是不值得定律最直觀的表達。這個定律反映出人們的一種心理——只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，讓一個性格內向、非常害羞的人去做銷售員，他(她)要面臨的是不得不每天和不同的人打交道，如何做好此工作？
作為HR管理者，要很好地分析員工的性格，使合適的人在合適的崗位、人盡其才。如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定、贊揚和激勵；讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體中共同工作。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的。
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二八定律
企業中永遠是20%的人創造了80%的價值。要做好HR，必需識別、培養、管理好那些為企業創造80%價值的人，把這類的人和崗位做為重點關注的對象。同時，HR管理者20%的時間要做好本質工作，80%的時間要與人溝通；溝通中與20%的核心員工溝通要花去80%的時間，20%的時間與80%的一般員工溝通。
業績優異的核心員工離職，往往會給企業造成無法挽回的損失，段永平當年的出走成就了一個"步步高"，卻使"小霸王"陷入了困境。所以，一旦發現核心員工有離職傾向，能夠挽留一定要盡力挽留。當然，核心員工一旦下決心離職了，科學地進行離職管理工作就顯得尤為重要。對于一般員工，離職行為首先發生的頻率就較少，即使發生一些，希望在冗員范圍內。
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苛希納定律
如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。
苛希納定律告訴我們：人貴在精。人多必閑，閑必生事；諸多弊端由此產生，形成惡性循環。HR的工作，就是識別有效的管理者，同時不斷的發揮大家的潛力，削減官僚主義！企業競爭力的來源在于用最小的工作成本換取最高效的工作效率，這就要求企業必須要做到用最少的人做最多的事。只有機構精簡，人員精干，企業才能保持永久的活力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
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帕金森定律
1958年，英國歷史學家、政治學家西里爾?諾斯古德?帕金森通過長期調查研究，出版了《帕金森定律》一書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。
這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。
由此得出結論：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率卻越來越低下。這條定律又被稱為"金字塔上升"現象。
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酒與污水定律
酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個害群之馬，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里的其他蘋果也弄爛。
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首因效應
首因效應，是人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成并占據著主導地位的效應。第一印象作用最強，持續的時間也長，比以后得到的信息對于事物整個印象產生的作用更強。
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蘑菇原理
組織或個人對待新進者的一種管理心態。因為初學者常常被安排做一些打雜跑腿的工作，有時還會被澆上一頭大糞，受到無端的批評、代人受過，任其自生自滅，得不到必要的指導和提攜，這種情況與蘑菇的生長情景極為相似。一般在管理機構比較正式的大企業和公司里，這種情況比較多。所以我們關注磨菇的生存環境，適當給予關懷，不要過分施壓，才能讓其有良好的成長空間。
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250定律
美國著名推銷員喬?吉拉德在商戰中總結出了"250定律"。他認為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了"顧客就是上帝"的真諦。
新員工第一個接觸的就是HR，HR的行為標準在很大程度上反映了一個公司整體人員的素質，同時，你的言行舉止會被其他人員作為榜樣。人力資源部門是一個服務部門，所有的員工都是你的顧客。所以，做HR的管理人員，你得小心一些，否則，只要有一個人說你一句壞話，效果會成倍放大。
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